运用系统工具建设“精益文化”。在《以文化转型推动企业的组织变革》这篇文章中我们曾经谈到，企业文化的建设涉及——企业价值理念、员工行为习惯、企业文化氛围和企业外部形象四个层面，这四个层面内容的准确建立、准确沟通、彼此的协同匹配，是企业文化建设、文化转型成功的关键，而这四个层面的内涵模糊、相互不支撑、不协同匹配，也往往是企业建立文化、推动文化转型过程中常见的问题现象。同时指出，企业文化这四个层面的有效建立与发挥作用，还涉及与企业战略定位、组织流成体系、管理考核机制、员工能力素质和系统领导推进的互动与协同，就更增加了企业文化转型的难度和复杂程度，需要借助《SP-GAME》这样的专业流程工具。
因此，在接下来的内容里，我们来看看企业应当如何运用《SP-GAME》的系统方法，有效推进“精益文化”的建设，从而提升企业的“组织品质”。
明确清晰的价值观念、努力目标。在对丰田公司内部和其相关企业的拜访中，我们会发现，杜绝各种浪费、为客户创造价值、为社会创造价值的理念深入人心，并且成为企业持续坚持的决策依据；同时，对于挑战卓越的目标内涵获得了员工一致的理解，各级员工、各级管理者对于通过最佳品质、最低成本、最短等候、最佳安全、最高士气，打造最佳企业的目标准确理解、一致认同。这个理念、目标体系的清晰指引，为全体员工行为的协同一致、行为习惯的建立与强化，提供了明确的方向牵引。
而相比之下，在多数国内企业里我们看到的现象又是什么样的呢？虽然多数企业也在强调质量的重要性，有关“质量就是生命”、“质量第一”、“客户第一”、“效率第一”、“服务取胜”、“创新发展”。。。等等“生命”、“第一”的口号随处可见，甚至有些企业标语、口号的形式都与丰田公司极其相似。但是，当你与员工、管理者了解大家对具体理念、具体目标、具体内涵、具体计划的理解时，问题就显现出来了：要么是你没法得到清楚、明确的答案，要么是得到的具体答案五花八门，甚至相互矛盾、互不支撑，更谈不上协同一致了。当然，不难想象，当各级员工、管理者以自认为正确的理念、自认为正确的目标制定计划、采取行动时，即使他是积极主动的、努力创新的，又能又有什么协同效应出来呢？
因此，从《SP-GAME》要素的角度，要想建立高品质管理能力、建立高品质管理文化，必须明确解决几个问题：
i.澄清价值理念。从企业发展宗旨的层面，明确建立高品质组织的观念要求，为员工的行为建立基本的行为指引。例如，丰田汽车强调，为了给客户、员工、社会创造价值，必须更加关注创新改进、挑战卓越、长期利益、共同发展等等。
ii. 明确战略目标。要让全体员工明白无误地理解企业对于品质的具体目标要求，明确是强调时尚、便捷？还是突出稳定耐用？还是保证安全节能？例如，就像丰田公司的目标那样，安全、节能、高性价比、易于操控的产品，作为品质的努力目标。高效增值、消除浪费作为管理的努力目标等等。
iii. 绩效目标与预算。一定要保证落实精益改进的目标落实到了各级管理者的绩效目标里，精益文化的建设要求列入了各级管理者的日常管理目标。同时，必须确保精益改进、精益文化建设需要的资金预算、人力预算得到了保证。虽然有可能这些预算是从其他预算项目中划出来的，但是这一步确实非常重要。
在国内企业引进精益管理、推进文化转型的实际案例中，我们经常会发现——转型变革的大目标很宏伟，但是却找不到具体的支撑体系，没有具体的目标与行动来保证落实；转型变革的大会小会开了一个又一个、口号标语随处可见，但是行动中就是缺少那一点点的财力与人力预算。甚至，简单地将推进精益管理视同为压缩开支、削减费用、省钱裁员的借口。在这种情况下，谁又会真正采取行动呢？
iv.组织与流程责任。从组织结构、部门责任、到岗位责任，从流程产出到流程过程的责任衡量，都必须将精益管理改进、精益文化建设的有求纳入责任考量目标，明确考量标准，尤其要纳入中高层管理岗位的价值定位、管理责任。特别是对于已经开始推行精益管理的企业，明确与落实提升客户价值、消除各种浪费涉及的流程责任，是进一步推动全体员工学习创新、尝试改进、参与合作、注重效率提升的组织保障、组织基础，是消除文化转型的组织阻力、运用精益文化提升品质管理改进的关键环节。
与理念、目标高度协同的员工行为。在与丰田员工、管理者的沟通、交往过程中我们会发现，挑战卓越、持续改进、尊重员工、团队合作、现地现物的理念已经深深地融为员工的行为习惯，持续改进、尊重员工已经升华为丰田公司各级员工牢固的心智模式。在日常工作中，鼓励学习尝试、鼓励方法创新、鼓励永不妥协、提倡刨根问底的行为，鼓励主动进取、鼓励培养员工、鼓励员工参与、发挥员工创造力的各种管理机制、激励制度、管理方式已经成为经营管理不可分割的工作内容。
而相比之下，国内的一些推进精益管理、精益文化的企业里，常常见到的现象是怎样的呢？即使是做得比较好的企业，也往往会将改进停留在组织机构的设置、业务流程的重新设计、考核指标的重新设定这个阶段，基本上认为“考什么就会有什么”的期望会自己实现。管理层往往会忽略了这是涉及组织变革的重大事件，忽视了这个事件的成功与否的关键是员工行为发生了真正的改变，忽视了员工行为转变与文化转型成功的重要关联。
因此，要想有效克服文化转型的阻力，真正落实精益管理的引进，必须从组织系统、管理机制、辅导活动等方面促进员工行为习惯的有效转变：
i. 按照战略定位、企业理念的要求，重新明确员工的任职资格、素质要求、行为规范标准。为员工队伍的行为转变建立明确的行为预期、目标指引；
ii. 根据行为规范、任职资格的要求，重新审核员工的岗位匹配状况。并根据审核的结果制定明确的招聘、培训、发展计划，尤其是关键管理岗位、骨干员工的任用与发展计划。要通过调整和快速准确的培训发展，确保员工获得达到新的任职资格、行为规范要求的知识技能、行为能力；
iii. 根据战略与行为规范要求，调整考核激励方式、考核激励条款，确保新的行为标准得到鼓励，确保需要改掉的行为规范受到约束。
iv. 确保上级主管对于员工行为能力的建立、习惯的调整与形成予以了足够的支持，确保员工在完成新的工作目标、建立新的行为习惯的过程中，遇到的障碍能够被有效消除，能够及时得到需要的辅导、支持和鼓励。
与理念相呼应的企业氛围、企业形象。行为与理念的深入人心、长期强化，在丰田内部已经形成了明确的荣辱观念、文化氛围，这个荣辱观既是企业理念的充分延展，也大大强化了员工行为习惯的正义感、荣誉感，推动了组织系统、管理机制的强化与改进。各种源于群众、员工主导的改进活动、学习实践、创新项目为员工的行为实践、行为习惯的形成提供了充分的资源支撑。
只要是有利于深入现场、深入客户查找问题、创新改进的行为、目标，都会使员工获得奖励、获得荣誉的机会，员工根本不需要再去顾虑——领导没发指令怎么办？会不会不能做啊？会不会受处分啊？
只要是与创造客户价值、消除浪费有关的措施，上级领导一定会想方设法配置资源、组织团队、辅导执行。这些项目机会，都会成为加强员工认同感、筛选骨干员工、提升员工能力的重要机会，都会成为加强文化建设的重大活动。
反而，如果有哪个员工遇到问题没能寻问几个为什么，没能借此问题获得根本性的改进，他倒觉得是自己不对了；或者那位员工一段时间没能想办法做出哪怕是很小的改进，凡而自己觉得不习惯了；如果哪位主管没能想出激励员工改进、参与的管理改进，大家会觉得他是否需要被改进了。。。。。这种将精益理念与工作行为紧密相连的文化，确保员工工作中有明确的行为预期目标、可以获得相应的能力支持、可以得到足够的实践机会，形成不断强化的行为习惯，这样的形成的行为文化怎么可能不构成高品质组织呢？
对于企业形象建设、文化氛围建设的方法，我们这里不需要做详细的介绍。事实上，对于国内的企业来讲，营造文化氛围、塑造企业形象的很多做法早已与世界接轨，甚至有很多做法堪称世界领先。在这个环节上，问题的关键不是不会营造文化氛围、营造企业形象，而是能否真正按照企业建立精益文化、精益管理的目标要求，提供有效的协同配合行动，使员工体会到按照新的价值理念、企业目标和行为规范工作的环境激励、氛围激励、社会激励。而不是我们在实施文化转型的企业里常常见到的那样——战略理念、行为要求的是一套，文化氛围、企业形象渲染的是另一套——表里不一。
关注变革领导力，确保“精益”转型。无论是文化转型还是组织变革，无论是运用专业的《SP-GAME》流程工具还是别的什么工具，企业的领导力都是推动转型变革的核心动力。对于希望学习丰田模式、引入精益文化的企业，运用《SP-GAME》流程工具只是给管理者提供了一个准确的管理地图、工作指引，企业能否按照转型目标、变革地图的指引实现这次转型之旅，最关键的一个环节是企业领导力作用的有效发挥。
无论是战略理念的澄清、组织系统的建立、员工行为的改变，还是组织转型过程中阻力的消除、员工激励与文化氛围的建立，都需要各级管理团队目标明确、协同一致的领导推动。管理团队能否及时为各级员工明确目标和方向、组织大家找到有效的工作路径、帮助大家消除转型阻力与障碍、辅导激励大家完成行为习惯的建立，是此次转型之旅成败的关键基础与动力源泉。
但是，在建立精益文化、精益组织的过程中，由于变革阻力的客观存在，由于管理者本身也是深处变革的环境中，对于变革目标、变革方法、变革问题与阻力的认识都有一个过程（比如，对于精益文化、精益管理的理解本身就需要花时间理解、掌握），通常企业的转型变革都可能会受到管理团队领导力转型滞后的困扰。
因此，关注企业管理团队的领导力建设，关注各级领导团队行为预期、行为能力、行为动力、行为风格与习惯的澄清与调整，必须列为企业引进“精益文化”、推动“精益管理”首先开展的基础工作、先期工作。
结束语：对于与希望通过“精益文化”推进“精益管理”的企业来讲，无论是希望提升产品与服务的品质，还是希望建立高品质的组织能力，在明确了解了精益管理的冰山结构之后，借助于各种专业的管理工具的指引，掌握实现精益化管理的路径与方法其实并不是很难。要说难，难就难在企业是否能够按照既定的战略坚持下去——就像丰田公司那样，几十年如一日地坚持自己的理念，持续改进自己的方法、直到成为业界的最佳实践，仍然矢志不渝地不断挑战卓越、创新改进。
如果这个障碍跨越了，其实，我们的“精益管理、品质组织”一样可以做得很好。国内的海尔电器、海底捞火锅、比亚迪汽车的成功实践，其实已经证明精益文化的建设本身并不是很难，难就难在我们对这些障碍问题是否意识到了，我们是否全面系统地看清楚了丰田有效做法的实质，我们是否真的看到了自己的差距、是否真的愿意下功夫迎头赶上。
作为企业的各级领导者，首先需要解决的是正视差距，然后才能解决差距，正如我们在《改变心智模式的CBA—目睹感受行动》中谈到的那样。
